シャープ 複合機の意味
新任の情報システム部門長は生産システム・チームの主要メンバーであった。
ただし、情報技術に関しては十分な知識や経験を持っていない。
大局的な立場から現在の混乱を取り鎮め、業務改革と情報システム再構築を指揮することが重要な任務であろう。
情報システムの抱えている問題を新任の社長に説明したところ、その重大性をすぐに理解してもらえたとのことである。
パッケージ導入より、足下の問題を早急に解決しなければならない当面2000年問題への対応を優先しなければ、時間的に間に合いそうにない「パワーアップ２000活動」で目指した業務改革は必須であるが、手順をよく考え段階的に進めるほうがよい。
一気にやろうとすると、ソフトウェアが間に合わないなど、無理な面が出てくる。
パッケージは使える分野、すなわち人事・給与、経理・会計に限定したい。
円滑に業務改革と情報システムを再構築するには、B社の人々が自分の責任で取り組むことが肝要である。
そのためには、情報システム部門員が現在の情報技術を学ぶ必要がある。
導入業者やソフトウェア・ハウスに仕事を依頼する前に、自分達の力で問題を煮詰めておく必要がある。
前部長が去った後の情報システム部門の実質的な責任者となった中堅社員は、今後の取り組み方について、以上のような方針を述べた。
コンサルタントは自分の任務が終わったことを知った。
ソフトウェアは開発できたがデータが間に合わなかったC社段階的アプローチをとったC社のソフトウェアは、若干予定より工数が増えたが出来上がった現有システム側でのデータ整備が遅れた部分を、新システム側で担当したので完成予定日よりも遅れたが、プログラム開発の大勢には影響がなかった。
問題が現有システムとのつなぎ部分に集中して発生した。
現有システムのデータを吸い上げ、新システムに渡してみるとデータの品質にかなり問題があった。
利用者にとって意味の分からない現有システムのデータ項目には、時折いい加減なデータが入っていた。
新システムではマスター・データに照らしてデータの品質チェックを厳しく行なっている。
ところが、そのマスター・データの側に誤りがあると、正しい取引データをインプットしたとき、エラーとしてはじかれる。
データの修正に手間取り、本稼働開始は遅れ、結局７月にずれ込んだ。
ようやくシステムが円滑に動き始めたとき、担当取締役は述懐した「今回のシステム構築の問題点は移行計画ですね。
この次の開発テーマに取り組むときは、再構築する現有システムからの移行と、新システムから再構築しない現有システムにデータを渡すところに最重点をおいて、構築計画を立てます｣C社は直ちに体制を変更し、現有システムの担当ＳＥ、プログラマと業務改革推進担当者達を一つの部門にまとめた。
次のシステム構築課題に取り組むワーキング・グループには両方から1名ずつ参加することが決まった。
振り返ってみると、C社は開発に成功したが、現有システムからの移行で行き詰まった受注管理システムの開発に先立って、データの移植をするようコンサルタントがアドバイスしたが、ワーキング・グループは途中で忘れてしまった。
しかし、C社は今回の開発を情報システム部門の教育の機会でもあると捕らえており、苦い経験を今後の開発に活かしてくれるであろう。
パッケージ導入に期待しすぎてはいけないパッケージ導入の事例であるB社の混乱は、あまりに多くをパッケージに期待したことから始まった。
パッケージ業者や導入業者は経営戦略論の著名人を招き、情報技術による経営改革の必要性と効果をユーザ企業に宣伝する。
しかし、パッケージが著名人の話に基づいて構築されていることは滅多にない。
初期ユーザの業務ノウハウがパッケージの柱になっており、若干強化されて商品としての体裁が整ったにすぎない。
業務改革や情報システム再構築がパッケージのミッション(使命)であるなら、パッケージ業者は責任が大きく、しかもリスクが高いため、手を出さないであろう。
パッケージ業者は誤り(バグ)のないアプリケーション・プログラムを提供することに責任を持つ。
導入業者は顧客の事情に合わせてパッケージを調整 (カスタマイズあるいはチューニング）し、パッケージを動かすことに責任を持つ。
業務改革や情報システムの再構築はユーザ企業の責任であり、彼らの責任にはなり得ない。
独自開発の事例であるC社では、途中で大いにゆるんでしまったが、ワーキング・グループは最後まで業務改革の実行にこだわり、責任を持った。
それが周りの人々に伝わり、実務担当者達は業務改革はワーキング・グループの仕事と思いこんでいた節がある。
このケースではパッケージがないことが、ワーキング・グループの主体的な行動を促した。
ユーザ企業が責任を持てることが肝要である。
B社はパッケージに依存し、ひいては導入業者に依存して業務改革活動を進めた。
業務担当者達は「パッケージに合わせて業務を改革する」よう指導され、主体性を失い、責任の持ちようがなくなった導入業者は思いどおりにパッケージ導入作業が進まないと、業務改革活動を推進する経営者層の力を借りて改革チームの尻を叩いた。
動かなくなると、「赤狩り」が始まりかねない雰囲気の中で、業務担当者達が責任を持って業務改革に取り組むよう説得するのは無駄なことであったC社のワーキング・グループの主要メンバーは情報システム部門員より年上であり、先輩後輩の関係を重視する風土が関係して、コントロールできる相手ではなかった。
しかし、改革の必然性に関してはよく理解し、主体性を持って情報システム構築にも取り組んだ。
業務改革を外部の力に依存して進めようと考えるのは妥当でない。
企業の中で改革の必然性を認め周りに働きかける集団があり、その推進のために外部の力を利用するのであれば、問題がない。
業務担当者達が自分達の責任で業務を改革し、自分達の責任で失敗するのであれば、長い目で見ると改革の成功は確実である。
重点指向でなければ業務改革は進まないB社はパッケージの機能が豊富なため、あまりに多数の改革チームを発足させてしまった。
そのため、業務改革の必要を認め、優れたアイデアを持つ人達が分散し、重要課題について集中的に検討する場がなくなってしまった。
生産システム・チームは調整を通してキーマンの存在を知り、大局的な業務改革の方向を発見した。
しかし、そのことが全体に影響を及ぼしたかどうか不明である。
導入業者から見れば、改革チームのいくつかが暴走したことになるかもしれない。
C社は人材の不足を意識しており、重点課題を確実に実行することを優先した受注管理システム構築は半ば人材育成のためのプロジェクトであった。
しかし、顧客と生産の現場の距離を可能な限り縮めることにつながり、C社のビジネスのおかれた厳しい環境を多くの従業員が認識できるであろう。
その結果として、次の業務改革活動には認識を持ったメンバーを集めることができよう。
経営環境の変化が早い現代において、半年以上の期間を掛けて業務改革や情報システム開発を行うことは危険である。
途中で事情が変わり、折角の改革の意味がなくなってしまう。
実際、C社では状況が変化し、人々の認識が変化したため、次のシステム化課題の内容が大幅に変更された。
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